Ein Gespräch über unzureichende Leistung führen: Diagnose, Vereinbarungen und Nachverfolgung

Vor dem Gespräch: Kläre, was erwartet wurde

Ein Gespräch über unzureichende Leistung sollte nicht mit einer Etikettierung beginnen, sondern mit klaren Fakten und Erwartungen. Prüfe, welches Ziel vereinbart wurde, in welchem Zeitraum es erreicht werden sollte, welche Ergebnisse vorliegen und welche Belege einen Vergleich ermöglichen. Wenn sich die Ziele geändert haben oder nicht mehr realistisch sind, passe sie an, bevor du die Person bewertest: An veralteten Zielen zu messen, kann zu unfairen und wenig hilfreichen Schlussfolgerungen führen.

Es ist sinnvoll, zwischen Ergebnissen, Verhaltensweisen und Kontext zu unterscheiden. Ein Indikator kann eine Abweichung anzeigen, erklärt aber nicht von selbst, warum sie aufgetreten ist. Auch stellt nicht jede messbare Aktivität einen wertvollen Beitrag dar: Kennzahlen sollten relevante Aspekte der Arbeit widerspiegeln, etwa Qualität, Wirkung und Ausführungsbedingungen, nicht nur das Volumen.

Diagnostiziere die Ursache, bevor du Lösungen vorschlägst

Zunächst geht es darum zu verstehen, was das Ergebnis beeinträchtigt. Höre dir die Sichtweise der Person an und untersuche drei miteinander verbundene Bereiche:

• Ziele und Prioritäten: Sind sie klar definiert, weiterhin gültig und miteinander vereinbar? Wenn es passt, formuliere spezifische, messbare, erreichbare, relevante und zeitlich festgelegte Ziele – den SMART-Ansatz – und überprüfe sie, wenn sich Prioritäten oder Rahmenbedingungen ändern.
• Ressourcen und Bedingungen: Sind ausreichend Zeit, Werkzeuge, Informationen, Abstimmung und Unterstützung vorhanden, um die Arbeit zu erledigen? Frage nach konkreten Hindernissen und unterscheide zwischen solchen, die die Person selbst beseitigen kann, und solchen, die eine Reaktion des Teams oder der Organisation erfordern.
• Wissen und Fähigkeiten: Erfordert die Aufgabe Fähigkeiten, die weiterentwickelt werden müssen oder Anleitung beziehungsweise Übung erfordern? Ermittle, welche Unterstützung sinnvoll wäre, statt anzunehmen, dass jede Abweichung auf mangelnden Einsatz zurückzuführen ist.

Diese Möglichkeiten können zugleich vorliegen. Das Gespräch muss nicht in einem einzigen Termin zu einer abschließenden Diagnose führen. Es sollte jedoch klären, was bekannt ist, was noch herausgefunden werden muss und wer sich darum kümmert.

Führe das Gespräch klar und höre aufmerksam zu

Wähle einen vertraulichen Ort und plane ausreichend Zeit ein. Erläutere anhand konkreter Beispiele den Unterschied zwischen dem erwarteten und dem beobachteten Ergebnis, ohne Absichten zu unterstellen oder einen einzelnen Vorfall zu einer allgemeinen Bewertung der Person zu machen. Bitte die Person anschließend mit offenen Fragen um ihre Einschätzung: Auf welche Schwierigkeiten ist sie gestoßen, was würde sie ändern und welche Unterstützung braucht sie?

Zuhören hebt die Verantwortung für die vereinbarten Verpflichtungen nicht auf. Es trägt dazu bei, dass diese Verantwortung auf einem Verständnis der Umstände und gemeinsamen Erwartungen beruht. Vermeide es, dieses Entwicklungsgespräch mit anderen Themen zu vermischen, die davon ablenken könnten. Wenn Entscheidungen zur Vergütung oder andere formelle Verfahren eine Rolle spielen, erläutere ihren Zusammenhang mit dem Gespräch und die in der Organisation geltenden Verfahren.

Wenn es angemessen ist, kann das Feedback anderer Personen – etwa von Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeitenden oder internen Kundinnen und Kunden – die Beobachtungen der Führungskraft ergänzen. 360-Grad-Feedback ist nützlicher, um Muster und Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen, als als Strafmaßnahme. Es sollte umsichtig und vertraulich behandelt werden und ersetzt weder das direkte Gespräch noch Belege zu den Ergebnissen.

Mach aus der Diagnose überprüfbare Vereinbarungen

Schließe mit einem einfachen, gemeinsam getragenen Plan ab. Halte fest, was sich ändern soll, woran Fortschritte erkennbar sind, wann eine Überprüfung stattfindet und welche Unterstützung die einzelnen Beteiligten leisten. Die Ziele sollten konkret genug sein, um die Arbeit zu lenken, zugleich aber anpassbar bleiben, wenn sich Prioritäten oder Bedingungen ändern.

Es ist nicht nötig, eine Vielzahl von Indikatoren anzusammeln. Wähle diejenigen aus, die helfen, das Ergebnis zu verstehen, und vermeide Kennzahlen, die Quantität auf Kosten der Qualität belohnen oder relevante Kontextunterschiede außer Acht lassen. Ziele, Belege und Vereinbarungen festzuhalten, erleichtert die Kontinuität und verringert die Abhängigkeit vom Gedächtnis oder von jüngsten Eindrücken.

Verfolge die Entwicklung und passe den Plan an

Die Häufigkeit der Nachverfolgung sollte sich nach der Arbeit und dem vereinbarten Zeitraum richten. Sie sollte nicht in einer Folge von Terminen bestehen, bei denen die Person bewertet wird. Vergleicht bei jeder Überprüfung die Belege mit dem Ziel, würdigt Fortschritte, fragt nach weiterhin bestehenden Hindernissen und vereinbart die nächsten Schritte. Wenn sich Prioritäten, Arbeitsbelastung oder Ressourcen geändert haben, überprüft den Plan, bevor ihr die Abweichung als mangelndes Engagement oder fehlende Fähigkeiten deutet.

Ein kontinuierlicher Dialog ermöglicht es, den Kurs zu korrigieren, solange noch Handlungsspielraum besteht, statt sämtliches Feedback bis zu einer jährlichen Beurteilung aufzuschieben. Er hilft auch festzustellen, ob die Unterstützungsmaßnahmen wirken. Wenn keine Fortschritte erkennbar sind, überprüfe die Diagnose und die Vereinbarungen erneut; wiederhole nicht automatisch dieselbe Maßnahme.

Was am Ende klar sein sollte

Die Person und ihre Führungskraft sollten konkret erklären können, welches Ergebnis erwartet wird, welche Faktoren es beeinflussen, welche Maßnahmen vereinbart wurden und wann sie überprüft werden. Ziel ist es, klare Erwartungen, relevante Daten und regelmäßigen Dialog miteinander zu verbinden, ohne eine Kennzahl mit einer Erklärung oder einen Verbesserungsplan mit einem abschließenden Urteil zu verwechseln.