Inaktive Kunden mit einer wertorientierten Strategie und unter Berücksichtigung des Abwanderungsgrunds zurückgewinnen

Kunden zurückzugewinnen bedeutet nicht, der gesamten Kundendatenbank denselben Rabatt zu schicken

Eine Rückgewinnungskampagne – oder Win-back-Kampagne – soll Kunden reaktivieren, die nicht mehr kaufen oder einen Dienst gekündigt haben. Ihre Wirksamkeit hängt weniger von der Zahl der Nachrichten ab als davon, ob sich erkennen lässt, was geschehen ist und ob noch eine rentable Möglichkeit besteht, die Beziehung wieder aufzubauen.

Inaktivität bedeutet nicht immer, dass jemand sich bewusst gegen eine Rückkehr entschieden hat. Sie kann auf einen langen Kaufzyklus, einen saisonalen Bedarf oder eine vorübergehende Unterbrechung zurückzuführen sein. Eine ausdrückliche Kündigung ist dagegen ein klareres Zeichen für eine Abwanderung. Wer diese Situationen unterscheidet, vermeidet es, zu früh Kontakt aufzunehmen, ohne Anlass nachzufassen oder Kunden mit unterschiedlichen Vorgeschichten gleichzubehandeln.

Schritt 1: festlegen, wann ein Kunde als inaktiv gilt

Es gibt keinen allgemein gültigen Zeitraum, nach dem ein Kunde als inaktiv gilt. Das Kriterium sollte sich am üblichen Kauf-, Nutzungs- oder Verlängerungsrhythmus des jeweiligen Unternehmens orientieren. Ein Geschäft mit häufig nachgekauften Produkten kann eine Pause früher erkennen als ein Unternehmen, dessen Kunden nur gelegentlich kaufen. Bei einem Abonnementdienst kann eine Kündigung die Abwanderung eindeutig markieren.

Um einen Schwellenwert festzulegen, empfiehlt es sich, den Transaktionsverlauf und den üblichen Abstand zwischen Käufen zu betrachten. Eine RFM-Segmentierung – Aktualität des letzten Kaufs, Kaufhäufigkeit und monetärer Wert – hilft dabei, diese Informationen zu ordnen: Wann war der letzte Kauf, wie häufig kaufte der Kunde und welchen Wert brachte er ein? Sie ist ein Instrument zur Priorisierung, aber kein schlüssiger Beweis dafür, dass jemand zurückkehren wird.

Verfügt das Unternehmen über ausreichend Daten, können Verhaltensmodelle wie BG/NBD oder Pareto/NBD die Wahrscheinlichkeit schätzen, dass ein Kunde weiterhin aktiv ist, obwohl er in jüngerer Zeit nichts gekauft hat. So lässt sich unterscheiden, ob eine Pause zu seinen Gewohnheiten passt oder ob ein Verlust wahrscheinlicher ist. Diese Schätzungen hängen von der Qualität und Eignung der Daten ab; sie ersetzen nicht die Berücksichtigung des Geschäftskontexts.

Schritt 2: herausfinden, warum die Beziehung unterbrochen wurde

Der letzte Kauf, eine Kündigung oder eine Abnahme der Nutzung zeigen, was geschehen ist, aber nicht unbedingt, warum. Um eine sinnvolle Maßnahme zu wählen, kann das Unternehmen Austrittsbefragungen, Rückmeldungen des Kundendienstes, Beschwerden, Nutzungsdaten und Verhaltenssignale miteinander kombinieren. Der NPS kann Erkenntnisse zur Kundenwahrnehmung liefern, wenn er zu einem relevanten Zeitpunkt erhoben wird, erklärt für sich genommen aber nicht den Grund für die Abwanderung.

Eine erste Einteilung kann die Gründe in praktische Kategorien gruppieren:

• Preis oder Konditionen: Die Kosten entsprechen nicht mehr dem Budget oder den Erwartungen.
• Schlechte Erfahrung: Störungen, problematische Lieferungen, unzureichender Kundenservice oder Schwierigkeiten bei der Nutzung des Dienstes.
• Fehlende Passung oder fehlender Mehrwert: Das Produkt erfüllt den Bedarf nicht mehr oder der Kunde erkennt keinen ausreichenden Nutzen.
• Wettbewerb oder Anbieterwechsel: Die Person hat sich für eine Alternative entschieden.
• Inaktivität ohne bestätigten Grund: Es liegen nicht genügend Informationen vor, um eine Ursache zuzuordnen.

Eine Vermutung sollte nicht als Tatsache dargestellt werden. Ist der Grund nicht dokumentiert, sollte er als unbekannt gelten. Statt ein Angebot für ein möglicherweise gar nicht bestehendes Problem zu senden, ist es besser, eine erste Kontaktaufnahme so zu gestalten, dass sie neue Erkenntnisse ermöglicht.

Schritt 3: nach Kundenwert und Rückgewinnungschance priorisieren

Der historische Wert ist wichtig, reicht aber nicht aus, um über die Höhe der Investition zu entscheiden. Ein Kunde, der erhebliche Umsätze eingebracht hat, könnte aus einem strukturellen Grund gegangen sein, den das Unternehmen nicht beheben kann. Ein anderer Kunde mit geringerem früheren Wert könnte einen einfachen und aktuellen Rückkehrgrund haben. Bei der Priorisierung sollten der Kundenlebenszeitwert (CLV) oder die Marge, die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und die Kosten der Maßnahme gemeinsam berücksichtigt werden.

Eine praktikable Arbeitsweise besteht darin, Fälle mit hohem Wert, die persönliche Betreuung rechtfertigen, von mittleren Segmenten zu trennen, die eine personalisierte Kommunikationssequenz erhalten können, sowie von Fällen mit niedrigerer Priorität, die sich mit leichter Automatisierung bearbeiten lassen oder nicht in die Kampagne aufgenommen werden. Wo die Grenzen zwischen den Gruppen liegen, hängt von der Wirtschaftlichkeit und den Kapazitäten des jeweiligen Unternehmens ab: Allgemeingültige Schwellenwerte gibt es nicht.

Auch die Zeit seit der letzten Aktivität spielt eine Rolle. Die Möglichkeit, eine Person zurückzugewinnen, kann sich im Zeitverlauf verändern, muss aber weder linear verlaufen noch ist sie in allen Branchen gleich. Der Zeitplan sollte sich am eigenen Kaufzyklus, an aktuellen Signalen und an konkreten Veränderungen orientieren, die eine erneute Kontaktaufnahme sinnvoll machen.

Schritt 4: eine Maßnahme wählen, die auf den Grund eingeht

Die Kommunikation sollte erklären, warum es sinnvoll ist, wieder mit diesem Kunden zu sprechen. Gab es einen Vorfall, steht an erster Stelle, ihn anzuerkennen und zu erläutern, was zu seiner Behebung unternommen wurde. Passte das Produkt nicht, kann es hilfreicher sein, eine andere Option oder Verwendungsmöglichkeit vorzustellen, statt das frühere Angebot zu wiederholen. Hat die Person einfach aufgehört, zu interagieren, kann eine relevante Erinnerung oder Aktualisierung dazu dienen, festzustellen, ob noch Interesse besteht.

Rabatte sollten nicht automatisch die Antwort sein. Sie können helfen, wenn der Preis tatsächlich ein Hindernis war und das Angebot weiterhin rentabel ist. Kunden, die ohnehin zurückgekehrt wären, einen Teil der Marge zu überlassen, schmälert jedoch das Kampagnenergebnis. Außerdem kann eine undifferenzierte Praxis manchen aktiven Kunden beibringen, auf eine Aktion zu warten oder zu kündigen, um sie zu erhalten.

Wenn ein Anreiz angeboten wird, kann das Unternehmen verschiedene Alternativen und Bedingungen testen, sofern klare Kriterien gelten und sie mit der Marge vereinbar sind. In jedem Fall muss die Kontaktaufnahme die Präferenzen des Kunden sowie die für den jeweiligen Kanal und das jeweilige Gebiet geltenden Vorschriften berücksichtigen; anhand der verfügbaren Informationen lassen sich keine konkreten rechtlichen Anforderungen für eine bestimmte Rechtsordnung festlegen.

Schritt 5: Reaktivierung und Rentabilität messen

Vor dem Start der Kampagne muss festgelegt werden, was als Rückgewinnung zählt. Je nach Geschäftsmodell kann dies ein Kauf, eine Verlängerung, die Wiederaufnahme der Nutzung oder ein wahrgenommener Termin sein. Außerdem sollte festgelegt werden, wie lange die Kommunikationssequenz dauert und wann sie beendet wird – beispielsweise bei einer negativen Antwort, einer ungültigen Adresse oder der Bitte, keine weiteren Mitteilungen zu erhalten.

Zu den nützlichen Kennzahlen gehören die Reaktivierungsquote, die Kosten pro zurückgewonnenem Kunden und die nach Abzug von Anreizen und Kontaktkosten erzielte Marge. Die Antwortquote, spätere Käufe und die Kundenbindung nach der Reaktivierung helfen zu erkennen, ob die Rückkehr von Dauer war oder nur einmalig. Allein anhand von Öffnungen oder Klicks lässt sich nicht nachweisen, dass die Kampagne wirtschaftlichen Wert zurückgewonnen hat.

Um abzuschätzen, was ohne die Kampagne geschehen wäre, kann ein Unternehmen eine vergleichbare Kundengruppe zurückhalten, die nicht kontaktiert wird. Dieser Vergleich hilft dabei, die auf die Maßnahme zurückzuführenden Reaktivierungen von jenen zu unterscheiden, die ohnehin stattgefunden hätten. Die Ergebnisse sollten nach Segment, Grund, Kanal und Anreiz ausgewertet werden – nicht nur als Gesamtzahl.

Ein Verbesserungszyklus statt einer einmaligen Kampagne

Die Gründe für die Abwanderung können auch auf Probleme im Produkt, im Service, beim Onboarding oder bei der Kommunikation von Erwartungen hinweisen, die behoben werden sollten. Wenn viele Kunden dieselben Schwierigkeiten nennen, löst eine größere Zahl von Rückgewinnungskontakten nicht das grundlegende Problem.

Am besten funktioniert der Prozess als Kreislauf: Inaktivität anhand eigener Kriterien erkennen, dokumentieren, was bekannt ist – und was nicht –, nach Wert und Rückkehrchance priorisieren, passende Maßnahmen ergreifen und die zusätzliche Marge messen. Eine rentable Rückgewinnung bedeutet nicht, allen verlorenen Kunden nachzujagen, sondern je nach Abwanderungsgrund und tatsächlicher Möglichkeit, erneut Mehrwert zu schaffen, unterschiedlich zu investieren.