Arbeitsbelastung bewerten und Aufgaben in einem kleinen oder mittleren Unternehmen neu verteilen

Arbeitsbelastung lässt sich nicht allein durch das Zählen von Aufgaben messen

In kleinen und mittleren Unternehmen bleiben Ungleichgewichte oft unbemerkt, wenn manche Personen dringende Aufgaben erledigen, Aufgaben anderer übernehmen oder Prozesse aufrechterhalten, die von ihrem Wissen abhängen. Bei der Bewertung der Arbeitsbelastung sollte man über den Umfang hinausblicken: Auch Komplexität, Fristen, Unterbrechungen, Verantwortung und die verfügbaren Ressourcen für die Erledigung der Arbeit spielen eine Rolle.

Die Belastung kann körperlich sein, wenn sie körperliche Anstrengung oder anhaltende Körperhaltungen erfordert; mental, wenn Konzentration, Gedächtnis oder häufige Entscheidungen gefragt sind; und emotional, wenn Konflikte bewältigt, schwierige Situationen bearbeitet oder andere Menschen unterstützt werden müssen. Diese Dimensionen können gleichzeitig auftreten. Deshalb ist die Belastung zweier Stellen nicht zwangsläufig vergleichbar, selbst wenn die Zahl ihrer Aufgaben ähnlich ist.

Ziel der Messung ist weder, das individuelle Arbeitstempo zu überwachen, noch diejenigen zu belohnen, die die meisten Aufgaben anhäufen. Es soll festgestellt werden, ob die Anforderungen angesichts der verfügbaren Zeit, Fähigkeiten, Arbeitsmittel und Unterstützung angemessen sind, und wo Anpassungen sinnvoll sein könnten.

Ungleichgewichte erkennen

Lege zunächst einen Prüfzeitraum fest – zum Beispiel eine repräsentative Arbeitswoche – und verschaffe dir einen gemeinsamen Überblick über die Aufgaben. Halte bei jeder Aufgabe fest, wer sie erledigt, wie viel Zeit sie normalerweise beansprucht, bis wann sie fertig sein muss, wie häufig sie anfällt und welche Kenntnisse dafür erforderlich sind. Erfasst auch Abhängigkeiten: Eine Aufgabe kann kurz erscheinen und dennoch mehrere Personen aufhalten, wenn nur eine Person sie genehmigen oder erledigen kann.

Kombiniere die Daten mit Einzel- und Teamgesprächen. Frage, was sich nur schwer abschließen lässt, welche Unterbrechungen den Fortschritt behindern, wo sich Wartezeiten häufen und welche unsichtbare Arbeit in den Plänen nicht auftaucht. Die Einschätzungen der Mitarbeitenden liefern einen Kontext, den eine Liste offener Aufgaben nicht abbildet. Werden diese Einschätzungen zugleich mit Zeitaufwand und Ergebnissen abgeglichen, hängt die Bewertung nicht allein von einem einzelnen Eindruck ab.

Folgende Hinweise sollten untersucht werden:

• Aufgaben, die wiederholt verspätet erledigt werden oder sich bei einer einzigen Person häufen;
• ständige Änderungen der Prioritäten und Arbeitstage mit häufigen Unterbrechungen;
• Arbeiten, die wegen fehlender Zeit, Informationen oder Abstimmung wiederholt werden müssen;
• Personen, die scheinbar verfügbar sind, aber aufgrund fehlender Schulung, Zugriffsrechte oder Befugnisse keine Aufgaben übernehmen können;
• kritische Verantwortlichkeiten, die von nur einer Person abhängen.

Diese Hinweise belegen für sich genommen keine Überlastung. Sie können auch auf ein Prozessproblem, eine unklare Aufgabenverteilung oder eine ungenaue Schätzung hindeuten. Bevor Aufgaben verschoben werden, sollte die Überprüfung nach der Ursache suchen.

Mit einfachen Hilfsmitteln und strukturierten Methoden messen

Für eine erste Bewertung kann eine gemeinsam genutzte Tabelle ausreichen. Nimm Aufgabe, verantwortliche Person, geschätzten Aufwand, Frist, Priorität, Status und Hindernisse auf. Überprüfe die Schätzungen gemeinsam mit den Personen, die die Arbeit erledigen: Die verfügbare Kapazität entspricht nicht sämtlichen Arbeitsstunden eines Tages, denn auch Besprechungen, Abstimmung, die Bearbeitung von Anfragen und andere Verpflichtungen müssen berücksichtigt werden.

Ist die Arbeit schwer vergleichbar oder wird eine strukturiertere Bewertung benötigt, gibt es Instrumente zur Einschätzung der Arbeitsbelastung. Mit NASA-TLX lassen sich Dimensionen wie die mentale und zeitliche Beanspruchung, der erforderliche Einsatz und die wahrgenommene Leistung bewerten. Die Cooper-Harper-Skala ist eine weitere Methode zur Einschätzung der Belastung, die für Aufgaben entwickelt wurde, bei denen der Schwierigkeitsgrad der Ausführung beurteilt wird. Keine dieser Methoden ist eine allgemeingültige Formel dafür, wie viele Aufgaben eine beschäftigte Person übernehmen kann: Die Methode muss zur jeweiligen Tätigkeit passen und ihre Ergebnisse müssen im Kontext interpretiert werden.

In einem kleinen oder mittleren Unternehmen können diese Hilfsmittel die Aufgabenanalyse, Gespräche und die Beobachtung von Abläufen ergänzen – aber nicht ersetzen. Umfassen die Tätigkeiten körperliche Risiken oder Faktoren des Gesundheitsschutzes am Arbeitsplatz, muss die Bewertung im Rahmen der im jeweiligen Gebiet geltenden Pflichten und Verfahren erfolgen; diese Organisationsmethoden allein entscheiden nicht über die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften.

Prioritäten prüfen, bevor Aufgaben neu verteilt werden

Die Eisenhower-Matrix hilft dabei, die Arbeit anhand zweier Kriterien zu ordnen: Wichtigkeit und Dringlichkeit. Sie macht deutlich, was sofortige Aufmerksamkeit erfordert und was geplant, delegiert oder nicht mehr erledigt werden kann. Den Kapazitätsmangel löst sie nicht von selbst: Eine dringende und wichtige Aufgabe kann weiterhin nicht zu bewältigen sein, wenn dafür keine Zeit oder Ressourcen frei werden.

Die Einordnung sollte gemeinsam mit den Personen überprüft werden, die die Auswirkungen der einzelnen Aufgaben kennen. Eine Anfrage kann für die anfragende Person dringend erscheinen und dennoch gegenüber einer betrieblichen oder kundenbezogenen Verpflichtung nachrangig sein. Vereinbarte Kriterien verhindern, dass jede eingehende Anfrage die geplante Arbeit verdrängt.

Aufgaben neu verteilen, ohne das Problem zu verlagern

Bevor Verantwortlichkeiten geändert werden, sollten die Engpässe ermittelt und ihre Ursachen untersucht werden. Es kann an Kapazität fehlen, aber auch an einer schnellen Entscheidung, einem Arbeitsmittel, einer Anweisung oder einer Vertretung bei Abwesenheiten. Ist die Einschränkung struktureller Art, verlagert die Übertragung von Aufgaben auf eine bereits ausgelastete Person die Überlastung lediglich.

Vergleiche anschließend die Anforderungen der einzelnen Aufgaben mit der tatsächlichen Kapazität der Mitarbeitenden. Berücksichtige Erfahrung, Schulung, verfügbare Zeit und bestehende Verpflichtungen; gehe nicht davon aus, dass ein Kalender mit weniger sichtbaren Aufgaben freie Kapazität bedeutet. Kläre bei delegierten Aufgaben das erwartete Ergebnis, die Frist, den Entscheidungsspielraum und die Ansprechperson für Unterstützung. Falls erforderlich, sollte ein Wissenstransfer oder eine Einarbeitungsphase organisiert werden.

Nimm Änderungen ausdrücklich vor: Kommuniziere, welche Aufgaben neu verteilt und welche pausiert werden und wer die Gesamtverantwortung behält. Übersteigt das Arbeitsvolumen die Kapazität des Teams, gibt es mehr Möglichkeiten, als einfach zusätzliche Aufgaben zu verteilen. Es kann auch notwendig sein, Fristen neu zu verhandeln, den Umfang zu reduzieren, Schritte zu vereinfachen oder zu entscheiden, welche Arbeit nicht erledigt wird.

Die Überprüfung zur Routine machen

Führe eine einfache, aktuelle Übersicht über die Arbeit. Ein Board, eine gemeinsam genutzte Tabelle oder ein Projektmanagement-Tool können Verantwortliche, Status, Fristen und Hindernisse sichtbar machen. Das Tool gleicht die Arbeitsbelastung nicht automatisch aus; es macht Verpflichtungen sichtbar und bietet eine Grundlage, um sie zu besprechen.

Vereinbare eine kurze regelmäßige Überprüfung und bewerte die Situation erneut, wenn sich Projekte, Nachfrage oder Verfügbarkeit des Teams ändern. Achte darauf, ob Verzögerungen und blockierte Aufgaben abnehmen, frage aber auch, ob die Prioritäten verstanden werden und die Verteilung als nachhaltig empfunden wird. Führt eine Neuverteilung zu neuen Verzögerungen oder einer Konzentration von Arbeit, sollte der Plan angepasst werden.

Ein sinnvolles Arbeitsbelastungsmanagement bedeutet nicht, dass jede Person exakt dieselbe Anzahl an Aufgaben hat. Es bedeutet, Anforderungen und Ressourcen ins Gleichgewicht zu bringen, Entscheidungen sichtbar zu machen und die Aufgabenverteilung anzupassen, wenn sich die Bedingungen ändern.